Melhores Softwares de Gerenciamento de Projetos 2016

Segue links para a lista com os Melhores Softwares de Gerenciamento de Projetos 2016.

- The Top 6 Free and Open Source Project Management Software for Your Small Business

Escritório de Projetos MPF

  Hoje compartilho com vocês o site do Escritório de Projetos do Ministério Público Federal. 

   O site é bem completo, com boas informações da metodologia adotada pela instituição, incluindo manuais e modelos de documentos de gerenciamento de projetos.

   Vale a pena conferir.

Softwares para Gerenciamento de Projetos - Lista Comparativa na Wikipedia

Achei hoje no Wikipedia um comparativo bem interessante entre dezenas de softwares de gerenciamento de projetos.

Para você que está buscando um software para seu projeto ou PMO vale a pena dar uma olhada.

Comparison of project management software

PM Story - Animação sobre gerenciamento de projetos

    Me indicaram um vídeo bem interessante e instrutivo sobre gerenciamento de projetos, é uma animação que mostra a história de um projeto desde a sua iniciação até o encerramento, abordando as principais etapas e conceitos do gerenciamento de projetos. Utiliza a metodologia PM Canvas no planejamento do projeto.

      O vídeo tem aproximadamente 12 minutos e foi produzido pela empresa de consultoria em gerenciamento de projetos PM Story.

https://www.youtube.com/watch?v=kY2eb6dBqwo&feature=youtu.be

O PMI DF disponibiliza para seus filiados estudo comparativo entre softwares de gerenciamento de projetos.

   Recebi a notícia que o PMI DF está disponibilizando para seus filiados o maior estudo comparativo entre softwares de gerenciamento de projetos.

   A noticia pode ser acessada através do link:  SOFTWARES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.

   E o estudo, em inglês, pode ser acessado através do link: Project Management Reviews

Metodologia de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio do Tribunal Superior Eleitoral

Em sua 2ª Edição, 2013, a Metodologia de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio do Tribunal Superior Eleitoral traz diversas informações importantes para quem quer gerenciar projetos, inclusive trazendo fluxos detalhados de cada um dos processos envolvidos.

É uma boa fonte de inspiração para quem quer elaborar sua própria metodologia baseada nas boas práticas do PMbok.

Formulários para Gerenciamento de Projetos

   Hoje encontrei um livro, na Amazon, bem interessante para aqueles que estão procurando inspiração para a criação de modelos de documentos para o gerenciamento de projetos.
   O livro se chama A Project Manager's Book of Forms: A Companion to the PMBOK Guide e esta disponível para Kindle ou em papel.

   Segue abaixo a listagem dos modelos de formulários que o livro apresenta.  Você também pode visualizar parte do conteúdo do livro neste link na Amazon.

Chapter 2 - Initiating Forms

2.1 INITIATING PROCESS GROUP
2.2 PROJECT CHARTER
2.3 STAKEHOLDER REGISTER
2.4 STAKEHOLDER ANALYSIS MATRIX
2.5 STAKEHOLDER MANAGEMENT STRATEGY

Chapter 3 - Planning Forms

3.1 PLANNING PROCESS GROUP
3.2 REQUIREMENTS DOCUMENTATION
3.3 REQUIREMENTS MANAGEMENT PLAN
3.4 REQUIREMENTS TRACEABILITY MATRIX
3.5 PROJECT SCOPE STATEMENT
3.6 ASSUMPTION AND CONSTRAINT LOG
3.7 WORK BREAKDOWN STRUCTURE
3.8 WBS DICTIONARY
3.9 ACTIVITY LIST
3.10 ACTIVITY ATTRIBUTES
3.11 MILESTONE LIST
3.12 NETWORK DIAGRAM
3.13 ACTIVITY RESOURCE REQUIREMENTS
3.14 RESOURCE BREAKDOWN STRUCTURE
3.15 ACTIVITY DURATION ESTIMATES
3.16 DURATION ESTIMATING WORKSHEET
3.17 PROJECT SCHEDULE
3.18 ACTIVITY COST ESTIMATES
3.19 COST ESTIMATING WORKSHEET
3.20 COST PERFORMANCE BASELINE
3.21 QUALITY MANAGEMENT PLAN
3.22 QUALITY METRICS
3.23 PROCESS IMPROVEMENT PLAN
3.24 RESPONSIBILITY ASSIGNMENT MATRIX
3.25 ROLES AND RESPONSIBILITIES
3.26 HUMAN RESOURCE PLAN
3.27 COMMUNICATIONS MANAGEMENT PLAN
3.28 RISK MANAGEMENT PLAN
3.29 RISK REGISTER
3.30 PROBABILITY AND IMPACT ASSESSMENT
3.31 PROBABILITY AND IMPACT MATRIX
3.32 RISK DATA SHEET
3.33 PROCUREMENT MANAGEMENT PLAN
3.34 SOURCE SELECTION CRITERIA
3.35 PROJECT MANAGEMENT PLAN
3.36 CONFIGURATION MANAGEMENT PLAN
3.37 CHANGE MANAGEMENT PLAN

Chapter 4 - Executing Forms

4.1 EXECUTING PROCESS GROUP
4.2 TEAM MEMBER STATUS REPORT
4.3 CHANGE REQUEST
4.4 CHANGE LOG
4.5 DECISION LOG
4.6 QUALITY AUDIT
4.7 TEAM DIRECTORY
4.8 TEAM OPERATING AGREEMENT
4.9 TEAM PERFORMANCE ASSESSMENT
4.10 TEAM MEMBER PERFORMANCE ASSESSMENT
4.11 ISSUE LOG

Chapter 5 - Monitoring and Control Forms

5.1 MONITORING AND CONTROLLING PROCESS GROUP
5.2 PROJECT PERFORMANCE REPORT
5.3 VARIANCE ANALYSIS
5.4 EARNED VALUE STATUS
5.5 RISK AUDIT
5.6 CONTRACTOR STATUS REPORT
5.7 PRODUCT ACCEPTANCE

Chapter 6 - Closing

6.1 CLOSING PROCESS GROUP
6.2 PROCUREMENT AUDIT
6.3 CONTRACT CLOSE-OUT
6.4 PROJECT CLOSE-OUT
6.5 LESSONS LEARNED

Modelos de documentos de Gerenciamento de Projetos do TRT18

Segue links para a metodologia e modelos de documentos e artefatos de gerenciamento de projetos do TRT18.

http://www.trt18.jus.br/portal/gestao/projetos-estrategicos/

Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Ministério do Planejamento

  O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG) publicou sua metodologia de gerenciamento de projetos cujo objetivo é auxiliar os órgãos a alinharem os processos de trabalho, criarem a documentação adequada e padronizarem o gerenciamento de projeto de TI por meio de boas práticas na área.
 
  Para ter acesso à metodologia, é necessário acessar o portal do SISP.

VI Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos - Folder oficial

Continuando a nossa divulgação do evento "VI Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos", estou postando aqui o banner do evento.

O evento ocorre entre os dias 03 e 05 de Novembro de 2011 em Fortaleza / CE.

Mais informações podem ser obtidas no site oficial do evento: http://www.eventospmice.com.br/cbgp2011/

Programa oficial do evento: Ver

A importância da Copa do Mundo para a Alemanha

Gosto muito de ouvir a rádio CBN, e num outro dia tive a sorte de ouvir uma entrevista com Paulo Resende, especialista em planejamento de Transportes e Logística da Fundação Dom Cabral.

Ele falou sobre as lições sobre planejamento que os alemães nos deixaram após a Copa do Mundo da Alemanha em 2006.

Podemos destacar:

- Eles já tinham marcado para 2011 um evento para discutir o legado da copa.
- Trataram e tem tratado a copa como um evento de mudança de imagem para a Alemanha.
- A lição de que com a imagem de um país não se brinca.
- A copa do munda da Alemanha ainda não terminou para o planejamento.
- Até 2016, ou seja por até 10 anos, os alemães vão continuar analisando a performance de tudo que aconteceu para que isto se torne um legado de longo prazo. (Lições Aprendidas).
- Analise do resultado nas obras de infraestrutura, logística, se escolheram corretamente os estádios a serem construídos e/ou reformados.
- Incluir a participação da sociedade nestas analises.
- Existe uma prestação de contas do que foi gasto para a sociedade nos mínimos detalhes.


Para quem quiser ouvir a entrevista, segue o link:


http://cbn.globoradio.globo.com/programas/cbn-total/2011/10/13/A-IMPORTANCIA-DA-COPA-DO-MUNDO-PARA-A-ALEMANHA.htm

VI Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos

Participem do VI Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos, de 03 a 05 de Novembro de 2011 em Fortaleza / CE.

http://www.eventospmice.com.br/cbgp2011/

LEMBRETE: Mudanças do Exame de PMP a partir de 31 de Agosto de 2011

Bom dia,

Para quem ainda não sabe, a partir do dia 31 de agosto de 2011 a prova para certificação PMP irá passar por algumas mudanças.

Segue abaixo texto do PMI Brasil e-Link Junho 2011

"Se você pretende realizar o exame de certificação para a Certificação de Profissional em Gerenciamento de Projetos (Project Management Professional - PMP®) ainda este ano fique atento. O exame sofrerá alterações a partir do dia 31 de Agosto. Isso significa que o último dia para prestar o atual exame disponível é dia 30 de agosto.

Essas modificações são baseadas no resultado do estudo da profissão de gerente de projetos recentemente realizada pelo PMI.

Mesmo que o papel do gerente de projetos tenha se modificado ao longo dos anos e que o exame será levemente alterado para refletir isso, todos os requisitos de elegibilidade (educação e experiência) permanecem inalterados.

Se você dá aulas ou irá prestar o exame após dia 31 de Agosto deste ano, você pode acessar informações complementares informações complementares do exame de PMP. "

Listagem de dicas para a prova PMP do PMI

Neste blog já postei alguns resumos e dicas para a prova de certificação PMP (Project Management Professional) do PMI.

Vou agora colocar alguns links diretos para as postagens a fim de facilitar a pesquisa.

Lembro que estas dicas foram baseadas na 3ª edição do Pmbok e que somente são validadas para quem já estudou o Pmbok e outros livros de gerenciamento de projetos. Pois algumas delas somente serão entendidas por quem já tem uma bagagem teórica em Gerenciamento de Projetos.

Dicas para a prova PMI:

• Assuntos Diversos
• Integração
• Escopo
• Tempo
• Custo
• Qualidade
• Comunicação
• RH
• Riscos
• Aquisições
• Ética
  

Dicas para a prova PMI - Ética

Baseadas no Pmbok 3ª Edição.

Ética

1) Respeitar a propriedade intelectual de terceiros

2) Sempre prestar informações verdadeiras baseando-se sempre em fatos (jamais mentirás)

3) Conciliar interesse do cliente com procedimentos do projeto sem transgredir leis e regulamentos.

4) Projeto x regra = seguir regras.

5) Se não for possível, recusar o projeto e informar as razões.

Dicas para a prova PMI - Aquisições

Aquisições

* Aquisição de bens ou serviços, incluindo compras e terceirização.

* Representa uma relação legal fora do ambiente organizacional.

* Geralmente não é responsabilidade do GP

* Causa problemas se não tiver integração (Sem insumos não tem processo)

* Em alguns ambientes (?) regulamentos causam problemas.

 

Procurement (aquisição) Planning	Make , Make or buy decision
Solicitation Planning	Issue RFP
Solicitation	Receive proposals
Source Selection	Award Contract
Contract Administration	Complete Substantial amount of work
Contract Close-Out	Formally close contract

 

- Planejar compras e aquisições

    Analise fazer ou comprar -> Plano de aquisições (O que ... , quando ... vou comprar ?)

 

    Estratégias:

    - Selecionar fornecedores preferenciais e deles adquirir o maior número possível de itens.

    - Proceder aquisições com base nos menores custos, criando cotas máximas de participação. à para itens críticos no projeto

    - Adquirir localmente o maior nº de itens possível.

    - Empregar sistema quase-aleatório de seleção de fornecedores. à amplo para participação, mas com critérios para seleção.

 

    - Seleção de fornecedores, pré-qualificação

    - identificação do tipo de contrato. -> o mais benéfico para o projeto.

    - convite / conferencia / anúncio

    - recebimento de propostas

    - avaliação de risco do contrato.

    - Negociação (as vezes o dep. De compra faz)

    - "Adjudicação", celebração do contrato.

    - Protestos

 

    Terceirização – Outsourcing: Para reduzir tantos custos fixos como recorrentes, para permitir que a organização cliente foque no seu negócio central, para ter acesso a habilidades e tecnologias, proporcionar flexibilidade, aumentar a contabilidade.

 

- Planejar contratações

    Saída: Critério de avaliação (Quem vai ganhar)

     Declaração de trabalho (SOW) Descrição do ambiente de trabalho, como se trabalha, horário, roupas. Não é obrigatório, deve fornecer aos proponentes um melhor entendimento das expectativas do comprador.

     Deve ter detalhamento o tão seja necessário. Nem mais , nem menos.

   

* Planejamento da solicitação envolve preparar vários documentos.

 

RFQ – Request for quotation/bid - + usado para commodities(preço – produto bem definido)

RFP – Request for proposal – Competência. (solução – solução pode ser atendida de várias formas)

SOW – Declaração de trabalho

 

- Solicitar propostas de fornecedores

    Obtenção de propostas de fornecedores prospectivos.

Uma Conferência de fornecedores pode ajudar a clarificar as expectativas do comprador.

Ferramentas: reuniões com licitantes, anúncios, desenvolver lista de fornecedores qualificados.

Saída: Lista de fornecedores, Propostas.

 

Estimativas independentes – estimativas obtidas sem a influência externa da área de compras para comparar com a resposta aos fornecedores para avaliar as distorções.

 

- Selecionar fornecedores

    Fornecedores selecionados, contrato, plano de gerenciamento de contratos, disponibilidade de recursos, plano de aquisições, mudanças solicitadas.

    Seleção de fornecedores envolve: Avaliação das propostas, negociação do contrato (Protocol / Probing / Bargainning / Closure / Agreement / Deadline / Missing man / Fait acomplit)

    Escolha da melhor (WIN-WIN ou balancear custos + parceria)

 

Tipos de contrato (EUA)

 

- Preço fixo (fixed price ou lump sum) Envolve um preço fixo total para um produto ou serviço bem definido. Risco Vendedor +++, comprador ---

- Entrega indefinida: condições fixas, quantidades e datas variáveis)

- Indenização de horas trabalhadas : (unit price contract) Não se pode determinar o esforço necessário. Requer que o comprador pague ao vendedor uma quantia pré-determinada por unidade de serviço.

- Acordo prévio: Define normas básicas quando diversos contratos serão celebrados com o mesmo fornecedor

- indenização de custos: (Cost reimbursable) Envolve pagamento por custos diretos e indiretos (Parcial / integral, como ou sem incentivo)

 

– Cost plus incentive fee: (CPIF) O comprador paga ao vendedor pelos custos permitidos mais uma taxa predeterminada e um bônus de incentivo.

- Cost plus fixed fee (CPFF) : O comprador paga ao vendedor pelos custos permitidos mais uma taxa fixa geralmente baseado em um percentual dos custos estimados.

- Cost plus percentage of costs (CPPC): O comprador paga ao vendedor pelos custos permitidos mais um percentual predeterminado baseado nos custos totais.

 

* Custo mais percentual representa o maior risco para o comprador.

 

* Solicitação de cotação (RFQ) é usado para consultar o mercado sobre o preço de um produto ou serviço visando atender a um requisito pré-estabelecido.

* Solicitação de preços (IFB) -> quando já quer comprar.

 

- Administrar contratos

    Assegura que o desempenho do fornecedor atende as exigências contratuais.

    Importante ter profissionais da área jurídica para elaboração e administração.

    Os tópicos precisam ser conhecidos pelo gerente do projeto.

    As mudanças precisam ser documentadas por escrito e incluir uma análise de impacto.

    Material breech – Cláusulas que anulam o contrato.

 

- Encerramento do contrato

    . Verificação do produto para determinar se todo o trabalho foi completado de forma correta e satisfatória.

    . Arquivar informações para uso futuro.

    . Auditorias de aquisição identificam lições aprendidas no processo.

 

- Encerramento do projeto:

    . Aceitação formal e cerimonial

    . Arquivo dos registros / Banco de dados

    . Os propósitos do projeto foram atingidos? (metas / métrica )

    . Análise das lições aprendidas

    . Avaliação do time / re-alocação

    . Revisão da metodologia.

Dicas para a prova PMI - Riscos

Baseado no Pmbok 3ª Edição

 

RISCO    (Planejamento)

É um evento incerto que pode ter um efeito positivo ou negativo

Cada evento de risco esta associado a uma probabilidade de ocorrência

Cada evento de risco acarreta efeito de determinada magnitude ao projeto.

 

Risco = P (%) x I (valor) à Probabilidade X Impacto

 

Qualitativa: I à Índice        Quantitativa: I à R$

 

- Aborda eventos prováveis conhecidos e os eventos desconhecidos.

- Processo relativo à identificação, análise e resposta aos riscos do empreendimento. Inclui a "maximização" dos resultados dos eventos positivos e a "minimização" das conseqüências dos eventos adversos.

 

Reservas monetárias para cobrir os gastos com respostas a eventos de risco.

-Gerencial: Reservas separadas, usadas para unknowns/unknowns. Geralmente são reservas da organização e não do projeto.

- Contingências: dedicadas a cobrir os know/unknowns. Geralmente incluídas nos custos e Schedule do projeto.

 

- Planejamento de Gerência de Riscos (Planejamento)

    Decidir como abordar e planejar os processos de gerência de risco no projeto. Plano de Gerência de Riscos.

    Entradas:
(fatores ambientais da empresa)

    - Quais os eventos que deveremos "securizar"?

    - Quais os eventos que a empresa assume o risco?

    - Quais os eventos que devem ser abordados de forma conservativa (duplicar fornecedores / atividades)?

    - P% x Custo < valor definido. Ex: até X% da marger AA a X-brás aceitará o risco.

    (Ativos de Processos Organizacionais)

    - Abordagem Padrão

    - Categorias de risco

    - Níveis de autoridade

    - Termos e conceitos

    - Funções e Responsabilidades

 

    Ferramentas:

    - Qual o foco ?

    - Influência em outros processos

    - Informações Históricas

    - Outros elementos a considerar

    - Estrutura analítica de riscos – EAR

    - Categorias de riscos

* não esquecer das tarefas "quase-criticas" ou das atividades estratégicas.

 

    Info. Históricas: Arquivos do projeto, base de dados comerciais, banco de dados de riscos, conhecimento do time do projeto.

        Algumas empresas já tem pronto checklists para auxiliar os gerentes. Existem planilhas que pontuam tipo de projeto, características, etc, para dar um nível de risco (as vezes em %)

 

    Elementos a considerar:

    . Confiabilidade da estimativa.

    . Habilidade em medir as conseqüências

    . Efeito da imagem (efeito subjetivo, $$)

    . Possibilidade de mitigar os efeitos (mitigate)

    . Quem perde ?

    . Permanência dos efeitos

 

    Categorias: técnicos ( desempenho), Gerenciais (Coodenação), negócio (Lucro, prejuízo, concorrÊncia), Externos.

 

- Identificação de riscos (Planejamento)

    Identificação dos riscos e como resolver o risco caso já saiba como resolver.

    Determinar quais os riscos poderiam afetar o projeto e documentar suas características.

    àsaida: * Lista de riscos.

        * Lista de possíveis respostas. Quando já se sabe a resposta.

 

    * se você tem uma premissa você tem um risco.

    * premissa não é certeza, então é um risco.

 

    Técnica de coleta de informações: Brainstorming (amplitude), não tolir a idéia de ninguém, não viajar; Delphi (convergência); Entrevistas; Causa-Raiz; Matriz SWOT.

 

    Os riscos pelo ciclo de vida do projeto.

 

    - Iniciação (Conceitual) – Riscos máximos – Porem não há muito em jogo ainda.

    - Planejamento: Ao final desta fase o risco começa a ser reduzido. O valor em jogo começa a aumentar. É cada vez mais caro alterar os rumos do projeto.

    - Execução: Riscos ainda menores. Porém não há mais como alterar o rumo a custos razoáveis.

    - Encerramento: As experiências devem ser coletadas para uso em projetos futuros. Deve-se aprimorar o "banco de riscos".

 

- Análise QuaLitativa dos riscos (Planejamento)

    Priorização.

    Avaliar o impacto e a probabilidade dos riscos identificados. Determinar a prioridade.

    * Cada risco identificado deve ter sua probabilidade e impacto analisados.

    Usar as definições do Plano de Gerenciamento de Riscos.

 

    Resultados: Classificação relativa (Prioridades), Agrupamento por categorias, Riscos de curto-praza, Análises adicionais – quantitativa, Riscos de baixa prioridade.

 

- Análise QuanTitativa dos riscos (Planejamento)

    Objetiva analisar numericamente( $$$ ) a probabilidade de cada risco e a sua conseqüência nos objetivos do projeto.

    Cria-se a reserva de contingência.

 

    Técnicas de modelagem:

    Análise de Sensibilidade: Diagrama de Tornado. (Valor base, alternativa e variáveis)

    VME – Valor monetário esperado, EMV – Expected Monetary Value – Serve para montarmos a reserva financeira para cobrir os riscos. (+ oportunidades / -
Riscos)

VME – valor monetário esperado P x I ($)

    Árvore de decisão: Soma de todos os VME de cada decisão.

 

- Planejamento de Respostas (Planejamento)

    Plano de contingência.

    Determinar ações para ampliar oportunidades e reduzir ameaças. Assegura que os riscos identificados serão adequadamente tratados.

 

Sintomas de riscos: "trigger", indícios : o que indica que o evento de riso está para acontecer, denominado trigger (Gatilho), dispara a ação planejada ou corretiva. Céu nublado à chuva.

 

- Monitoramento e Controle de riscos (Monitoramento)

    É o processo de manter a rastreabilidade dos riscos identificados, monitorar riscos residuais, identificar novos riscos, assegurar a execução dos planos e avaliar a sua efetividade na redução dos riscos.

 

    Ferramentas: Reavaliação de riscos, auditoria de riscos, analise de tendências e variação, medição de desempenho técnico, analise de reservas, reuniões de andamento.

Dicas para a prova PMI - RH

Dicas baseadas no Pmbok 3ª edição


 

- Planejamento de RH (Planejamento)

    Determina os papéis, responsabilidades e as regras de comunicação dentro do projeto, além de criar o plano de gerenciamento da equipe do projeto.

 

- Aquisição do time de projeto

    Obter os recursos humanos definidos e necessários à conclusão do projeto. Observar que o controle sobre a equipe do projeto é muito variável de projeto para projeto.

    Digo quem vai trabalhar; Atribuir responsabilidades.

 

- Desenvolvimento do Time do Projeto

    Objetiva aumentar o desempenho da equipe pelo aperfeiçoamento de suas competências e capacidade de trabalho em conjunto.

    ->entrada do time do projeto ; Sai Avaliação de desempenho.

 

    Ground roles – regras básicas

    "Co-location" ->todo mundo na mesma sala, local.

 

Comportamento dos grupos:

    Quando montar uma equipe, colocar todos juntos.

    Forming: as pessoas se juntam (formam grupinhos) pelas afinidades, para se proteger.

    Storming: quando misturam gera conflitos. Quanto mais cedo der o conflito mais rápido pode se resolver.

    Norming: Organiza o conflito de modo a organizar

    Performing: Equipe funcionando.

Teoria HALO – Edward L. Thorndike – Efeito Halo, Consiste em deixar que uma característica de um indivíduo ou grupo encubra todas as demais características daquele indivíduo ou grupo.

 

- Gerenciamento do time do projeto

    Obter os recursos humanos definidos e necessários à condução do projeto.

    Confere prêmios ou não.

 

Pirâmide de Maslow – Necessidades humanas respeitam uma hierarquia.

5 – Crescimento - M

4 – Estima - M

3 – Social - H

2 – Segurança - H

1 – Fisiológico - H

 

Fatores Higiênicos e Motivacionais – Herzberg - Motivadores de Herzberg

Estes desejos uma vez atendidos não motivam mais...

    Higiênicos: causam insatisfação, uma vez atendidos não motivam mais. Salário, treinamento,...

    Motivadores: Estimulo ao desenvolvimento, realizações, responsabilidade.

 

McGregor – Teoria X e Y

Teoria X – Desmotivados e preguiçosos – Força, mandar e controlar – Recompensa financeira. ("XICOTE")

Teoria Y – Motivados e responsáveis – Estimula, apóia – Crescimento e reconhecimento.

 

Poder: - Formal (Autoridade) M

- Retribuição (DinDin $) M

- Coercitivo (Penalidades) M

- Técnico (Competência) J

- Informal

- Referente

- Moral (Lealdade) J

- Carisma (Motivação / Crescimento) J

 

Teoria da Expectativa M = R x V

Motivação Reconhecimento Valor Interno

 

Tipos de resolução de conflitos:

 

. Conflit is beautifull – Cedo e controladamente.

. Força (Forcing): abordagem tipo ganha-perde

. Abandono (Withdrawal) : Evitar qualquer potencialidade de desacordo.

. Concessão (Compromise) : usar uma abordagem do tipo dá-e-ganha.

. Suavização (Smoothing): tirar ênfase das áreas de interesse e enfatizar áreas de acordo.

. Consenso (Problem Solving / confrontation) – Buscar a melhor solução para o problema na opinião de ambas as partes.

 

Minha Meta ^	Forcing Força	Consenso – Confrontation – Problem solving - Confronto
	Suavização Smoothing	Abandono - Withdrawal
	Nossa relação ->

• Compromisso na interseção dos quatro quadrantes.
  
  

  	Resultado	Relação
  Força	Alto	Baixo
  Abandono	Baixo	Médio
  Concessão (Compromise)	Médio	Médio
  Suavização	Médio	Alto
  Consenso	Alto	Alto

  
  

  
   

Estilos de liderança (Liderança Situacional)

- Chefia é atribuída pela organização, liderança concedida pelos seguidores.

 

Mandão: 1, 4

Coodenador: 2

Delagador / Encorajador : 3

Dicas para a prova PMI – Assuntos Diversos

Resumo de Dicas – PMP – Baseado no Pmbok 3ª edição.

 

Programa - x Projeto x Subprojeto

Ciclo de vida do GP x ciclo de vida do projeto

Ciclo PDCA – Melhoria contínua, operações, atividades (sem início e fim)

 

Projeto : Temporário, original, novidade.

Tríplice Restrição: escopo, custo e prazo (qualidade).

Project Charter (sumário do projeto) – Elaborado pelo GP e patrocinador. Aprovado pela alta administração.

Riscos são maiores no início do projeto e menores no final.

Mudanças são maiores ao final do projeto e menor no início.

Planejamento – Elaborado pelo GP e Time do Projeto.

 

Disciplinas relacionadas com o GP: Pmbok, Habilidades interpessoais, Normas e regulamentação da área, conhecimentos e habilidades de gerenciamento em geral, entendimento do ambiente do projeto.

 

Fases:
Marcos(milestones) – pontos de controle, sem duração, que podem, ou não, ter resultados associados; Resultados/ Entregas(Deliverables): Produtos (ou serviços) tangíveis e verificáveis frutos da execução do projeto. ; Avaliações(Reviews): Análise do desempenho do projeto e dos resultados alcançados; Critério para Evolução (Phase Exit Criteria) – Critério para se o projeto deve prosseguir para a próxima fase.

 

Estruturas organizacionais

Funcional – especialização, exército, canais verticais RIGIDOS de comunicação, GF > GP.

   

• Project Coordinator – Nível mais alto da organização possui poder de decisão.
  
• Project Expeditor – Nível mais baixo, sem poder de decisão.
  

 

Matricial – dupla subordinação

Pessoal designado temporariamente, retornando após o final do projeto.

• Forte – GP > GF
  
• Fraca – GP < GF
  
• Balanceada – GP = GF
  

Vantagens: Recupera a visibilidade dos objetivos, permite uso eficiente dos recursos coorporativos, melhora o fluxo de informações.

Desvantagens: Mais que 1 chefe, estrutura de controle complexa, custos, conflitos e treinamento aumentados.

 

Projetizada – GP > GF – Gerente do projeto tem total autonomia, melhor para o projeto, ao final do projeto, dificuldade de desmobilizar a equipe. Competência gerencial, adequação a mudanças.

 

Diferenças:

Tipo	Poder
Matriz forte	Gerente Projetos
Matriz fraca	Gerente Funcional
Matriz Balanceada	Balanceado
Projetizada	Organização por projetos, o GP tem total controle dos projetos. As pessoas se reportam ao GP.

 

Condução de projetos multidisciplinares complexos -> Matriz Forte

 

Pros X contras	Funcional	Matricial	Projetizada
Competências Técnicas	1 - Verde	2 - Amarelo	3 - Vermelho
Adaptação a mudanças	3 - Vermelho	2 - Amarelo	1 - Verde
Controle de recursos	1 - Verde	3 - Vermelho	2 - Amarelo
Coordenação Horizontal -------	3 - Vermelho	2 - Amarelo	1 - Verde
Treinamento corporativo	1 - Verde	3 - Vermelho	2 - Amarelo
Disponibilidade de RH	2 - Amarelo	3 - Vermelho	1 - Verde
Competência Gerencial em conduzir projetos	3 - Vermelho	2 - Amarelo	1 - Verde

 

* Se não falar nada você é o gerente de projeto em uma organização Matricial.

 

PLINCm > Condutor do Processo e Liderança

Problem Solving – Solucionador de problemas, nunca fugir deles.

Liderança

Influenciador – capacidade de influenciar - poder

Comunicação - + de 90%

Motivação

 

Escritório de Projetos – Mentoring, metodologias, portfólio de programas e projetos.

 

Cultura organizacional influencia diretamente o andamento dos projetos.

Influências Sociais–Econômicas-Ambientais – projetos devem operar dentro do contexto das normas culturais onde a organização atua. As organizações são cada vez mais responsabilizadas por tais impactos (poluição, imagem...)